Nasce RomaSport: la nuova Azienda Speciale per l’impiantistica di Roma

L’Assemblea Capitolina ha approvato, a notte fonda e subito dopo l’assestamento di bilancio, la delibera che segna la nascita di RomaSport, una nuova azienda in house voluta dal Campidoglio. La società nasce per riorganizzare e centralizzare la gestione degli impianti sportivi comunali, snellire la burocrazia, recuperare le strutture abbandonate e promuovere l’attività motoria garantendo tariffe calmierate.

L’idea alla base dell’operazione è applicare un modello di perequazione finanziaria inter-impianto: i ricavi generati dalle strutture più grandi e redditizie (come il Palazzetto dello Sport di viale Tiziano) andranno a sostenere i costi dei centri sportivi situati nei quartieri periferici e popolari (come i nuovi palazzetti di Colli d’Oro e Corviale o le Piscine di Torre Spaccata).

1. Le Motivazioni delle Opposizioni e delle Critiche

Le polemiche esplose in Aula e nel dibattito pubblico non riguardano solo i tempi del voto, ma toccano questioni metodologiche, politiche e di governance:

Tempistiche e Trasparenza Politica

• Approvazione notturna e bilancio: L’opposizione (con in testa Forza Italia) ha contestato la scelta di votare un atto strategico a notte fonda, inserendolo subito dopo l’assestamento di bilancio per comprimere il dibattito pubblico e limitare la copertura mediatica.

• Calcolo elettorale: È stato criticato il timing dell’operazione, arrivata a ridosso dell’anno elettorale anziché nei primi anni di consiliatura.

  (La Giunta ha replicato sottolineando che solo ora la situazione dell’impiantistica è matura, grazie alla riqualificazione di strutture PNRR e al recupero di oltre 10 impianti morosi).

Scelta del Modello “Società Participata” vs Decentramento

• Fuga dal controllo democratico: Voci critiche dal mondo dell’associazionismo e dei territori sottolineano come la creazione di un’ennesima società per azioni o azienda speciale finisca per sottrarre il governo dei beni pubblici al controllo delle istituzioni democratiche (Assemblea e Municipi), trasferendo la gestione dei servizi in mano a un Consiglio di Amministrazione.

• Smentita del modello “Città dei 15 minuti”: Centralizzare la gestione dello sport in un’unica cassaforte capitolina rischia di depotenziare il ruolo dei Municipi, a cui idealmente andrebbe affidata la governance dei servizi di prossimità.

2. Confronto con Altri Modelli di Gestione dello Sport in Italia

Il problema della gestione del patrimonio sportivo pubblico riguarda tutte le principali città italiane. Esistono diversi approcci, con risultati altalenanti:

Che lezione offre il panorama nazionale?

Le esperienze come Milanosport dimostrano che una società in house può funzionare molto bene nell’assicurare standard manutentivi elevati e prontezza di intervento. Tuttavia, se perde il contatto con la rete delle Associazioni Sportive Dilettantistiche (ASD) locali, rischia di trasformarsi in un mero “gestore immobiliare” che aumenta i costi d’accesso anziché promuovere lo sport capillare.

3. Elementi di Controllo Indispensabili in una Municipalizzata

Per evitare che la nuova società RomaSport cada nei vizi storici delle municipalizzate umane e romane (deficit di bilancio, lottizzazione politica, inefficienza operativa), la struttura dovrà dotarsi di un rigoroso sistema di controllo su quattro pilastri:

                  ┌──────────────────────────────────────────────┐
                  │            ROMA CAPITALE (SOCIO)             │
                  └──────────────────────┬───────────────────────┘
                                         │
        ┌────────────────────────────────┴────────────────────────┐
        ▼                                                         ▼
┌───────────────────────────────┐                       ┌───────────────────────────────┐
│     CONTROLLO ANALOGO         │                       │    ANTICORRUZIONE E NOMINE    │
├───────────────────────────────┤                       ├───────────────────────────────┤
│ • Contratti di Servizio (KPI) │                       │ • Trasparenza ANAC / TUSP     │
│ • Monitoraggio infrannuale    │                       │ • Organismo di Vigilanza 231  │
│ • Tetti alle tariffe sociali  │                       │ • Selezione manager per merito│
└───────────────────────────────┘                       └───────────────────────────────┘
        │                                                         │
        └────────────────────────────────┬────────────────────────┘
                                         ▼
                        ┌─────────────────────────────────┐
                        │      VALUTAZIONE SOCIALE        │
                        ├─────────────────────────────────┤
                        │ • Carta dei Servizi & User Test │
                        │ • Coinvolgimento dei Municipi   │
                        └─────────────────────────────────┘

1. Esercizio effettivo del “Controllo Analogo”

L’amministrazione non può limitarsi a nominare il CdA, ma deve trattare la società come un proprio ufficio interno attraverso:

• Contratti di Servizio stringenti: Obbligo di rispettare Indicatori Chiave di Prestazione (KPI) su tempi di riapertura degli impianti, livelli di manutenzione e stato della pulizia.

• Monitoraggio di bilancio trimestrale: Verifiche periodiche per impedire scostamenti dai budget ed evitare che le perdite ricadano sulle casse comunali.

2. Trasparenza e Requisiti di Governance (D.Lgs. 175/2016)

• Meritocrazia nelle Nomine: I vertici aziendali devono essere selezionati tramite procedure trasparenti basate su comprovate competenze nel management sportivo o immobiliare pubblico, evitando che i Cda diventino posti da assegnare per equilibri di partito.

• Piano Anticorruzione e Trasparenza (ANAC): Obbligo di pubblicazione di tutti i bandi di gara, dei compensi dirigenziali e delle consulenze esterne per prevenire gestioni opache degli affidamenti sotto-soglia.

3. Modello di Organizzazione e Vigilanza (D.Lgs. 231/2001)

• Presenza di un Organismo di Vigilanza (OdV) terzo e indipendente che monitori la correttezza dei contratti di manutenzione, l’assegnazione degli spazi e la gestione dei flussi economico-finanziari.

4. Controllo Sociale, del Territorio e degli Utenti

• Carta dei Servizi ed Erogazione delle Tariffe: Meccanismo di verifica periodica della soddisfazione degli utenti (Customer Satisfaction) con penali azionabili se il servizio scende sotto gli standard stabiliti.

• Presidio dei Municipi: Coinvolgimento strutturale dei Municipi nell’indicazione dei fabbisogni sportivi del territorio, garantendo che le decisioni dell’azienda speciale rispondano alle reali esigenze dei quartieri e non a soli logiche di bilancio aziendale.